Konsep Kaizen: Definisi Menurut Ahli, Gemba, Nilai, Pemecahan Masalah, Daftar Pustaka

Artikel ini mengenai Konsep Kaizen: Definisi Menurut Ahli, Gemba, Nilai, Pemecahan Masalah, Daftar Pustaka, di update pada Mei 2020

Definisi Pengertian Konsep Kaizen

Dalam bahasa Jepang, pengertian kaizen berarti perbaikan berkesinambungan. Istilah ini mencakup pengertian perbaikan yang melibatkan semua orang (baik manajer maupun karyawan) dan melibatkan biaya dalam jumlah tak seberapa. Filsafat kaizen berpandangan bahwa cara hidup kita (apakah itu kehidupan kerja atau kehidupan sosial maupun kehidupan rumah tangga) hendaknya berfokus pada upaya perbaikan terus menerus (Imai, 1997, hal.1).

Selain itu, Imai (1997, hal.3) juga menjelaskan bahwa kaizen bersifat perbaikan kecil yang berlangsung oleh upaya berkesinambungan. Di sisi lain, kaizen menekankan upaya manusia, moral, komunikasi, pelatihan, kerjasama, pemberdayaan dan disiplin diri, yang merupakan pendekatan berdasarkan akal sehat, berbiaya rendah. Hal yang berkaitan mengenai kaizen juga disebutkan oleh Khan (2011, hal.181), bahwa kaizen meningkatkan pemanfaatan ruang, kualitas produk, penggunaan modal, komunikasi, kapasitas produksi dan retensi karyawan.

Kaizen didasarkan pada keyakinan bahwa orang yang melakukan pekerjaan tertentu akan menjadi lebih mengetahui banyak hal dari pada orang lain, termasuk atasan mereka, bagaimana pekerjaan itu dapat ditingkatkan, dan bahwa mereka harus bertanggung jawab untuk membuat perbaikan. Setiap departemen dalam perusahaan dapat melakukan perbaikan terus menerus dalam operasinya dengan membuat perubahan kecil setiap hari. Langkah pertama dalam proses ini adalah untuk menghancurkan semua hambatan komunikasi antara berbagai unit dalam perusahaan (Khan, 2011, hal.181-182).

Kaizen menurut Shinmura (1998:439) adalah 悪いところを改めてよくすること。 Artinya adalah memperbaiki hal yang buruk. Kaizen berarti penyempurnaan yang berkesinambungan baik dalam kehidupan pribadi, dalam keluarga, lingkungan sosial maupun di tempat kerja, apabila diterapkan pada lingkungan kerja kaizen berarti penyempurnaan berkesinambungan yang melibatkan setiap orang baik manajer maupun karyawan (Imai, 1992:4).

Menurut Magee (2007:41), untuk melakukan budaya kaizen di tempat kerja: 

1. Ketahui permasalahan. 
2. Temukan akar permasalahan. 
3. Lakukan solusinya. 

Kaizen tidak memerlukan investasi yang besar untuk melaksanakannya tetapi kaizen memerlukan usaha yang berkesinambungan dan tanggung jawab, dan kaizen akan menghasilkan perubahan secara bertahap (Imai, 1992:23).
Segmentasi Kaizen ( 改 善 ) terbagi menjadi tiga, tergantung kebutuhan masing-masing perusahaan, yaitu:

1. Kaizen ( 改 善 ) yang berorientasi pada manajemen, memusatkan perhatiannya pada masalah logistik dan strategis yang terpenting dan memberikan momentum untuk mengejar kemajuan dan moral.
2. Kaizen (改善) yang berorientasi pada kelompok, dilaksanakan oleh gugus kendali mutu, kelompok Jinshu Kansi （人種監視）atau manajemen sukarela menggunakan alat statistik untuk memecahkan masalah, menganalisa, melaksanakan dan menetapkan standar atau prosedur baru. 
3. Kaizen (改善) yang berorientasi pada individu, dimanifestasikan dalam bentuk saran, dimana seseorang harus bekerja lebih pintar bila tidak mau bekerja keras.

Praktek Kaizen

Pendekatan tradisional Kaizen:

1. Menganalisis setiap bagian proses sampai pada perincian yang paling kecil. 
2. Melihat bagaimana setiap bagian proses bisa ditingkatkan. 
3. Melihat bagaimana berbagai kegiatan karyawan,peralatan, dan bahan bisa ditingkatkan. 
4. Melihat cara menghemat  waktu dan mengurangi limbah. 

Pendekatan ini bisa diterapkan dalam banyak cara kecil oleh individu yang akan melaksanakan bisnis normal sehari-hari mereka. Guna memampukan perusahaan untuk mengadakan peningkatan secara nyata, maka seluruh bagian mekanisme perusahaan harus dikembangkan. Hal ini mencakup:

1. Daur control kualitas, sekelompok manusia yang tugasnya adalah meningkatkan kualitas secara terus-menerus. 
2. Manajemen yang berorientasi proses, lebih memperhatikan bagaimana prosesnya dibandingkan dengan hanya mempertanyakan apa tugasnya. 
3. Manajemen yang terbuka, bisa dilihat dan bisa ditemui. 
4. Manajemen fungsional-silang, bekerja menurut pembagian fungsi untuk menciptakan persatuan yang lebih besar dan visi yang luas. 
5. Manajemen tepat waktu (JIT: Just-in-time manajemen), mengontrol stock untuk menghindari biaya yang tidak perlu. 
6. Kanban, teknik manual penjadwalan produksi untuk mengontrol aliran persediaan. 
7. Proses pengontrolan secara statistik agar setiap operator mesin mampu mengontrol dan mengukur kualitas. 
8. Proses Perencanaan, Pelaksanaan, Pengecekan, Tindakan untuk memecahkan masalah. 

Secara spesifik, semua atau sebagian besar dari mekanisme ini digunakan dalam pendekatan Jepang pada Kaizen yang holistik. Pendekatan ini sangat kontras dengan Barat, dimana beberapa dari mekanismenya secara individual telah diperkenalkan sebagai jawaban atas setiap masalah, tanpa mempertimbangkan konteks bahwa mekanisme tersebut didesain agar berjalan secara efektif. (Sheila Cane,1995)

Konsep Gemba Kaizen 

Menurut Imai (1998:xviii), terdapat dua macam pendekatan dalam memecahkan masalah, yaitu:

1. Pendekatan dengan inovasi, yang menerapkan teknologi dan berbiaya tinggi. Seperti : komputer canggih dan beberapa perangkat kerja lainnya yang disertai pembelanjaan dengan dana yang besar. 
2. Pendekatan dengan akal sehat, teknik-teknik sederhana yang tidak melibatkan banyak biaya. Pendekatan seperti ini dinamakan Kaizen.  

Pengertian gemba menurut Shinmura (1998:867) adalah 物事が現在行われている、または実際に行われたその場所。Artinya: Tempat dimana sesuatu sedang atau sudah dilaksanakan. Dalam konteks yang lebih khusus gemba adalah tempat dimana produk atau layanan dibuat (Imai, 1998: 11).

Adapun teori mengenai gemba kaizen menurut About Gemba Kaizen dalam National Productivity and Competitiveness Council atau NPCC (2007) dalam bahasa Inggris, yang berbunyi “Gemba Kaizen is Kaizen activities at the Gemba which is the workplace - the real place where action is going on and that can make an organization perform better”, artinya, “gemba kaizen adalah kegiatan atau aktifitas kaizen di gemba atau tempat kerja, tempat sesungguhnya dimana sebuah kejadian berlangsung dan itu membuat sebuah organisasi bisa berjalan lebih baik.”.

Orang dapat mengubah pola pikirnya segera setelah mereka melakukan kaizen. Gemba kaizen sering sekali menghasilkan perbaikan dramatis dan mengesankan. Gemba kaizen di Jepang selalu menekankan tindakan dan perbuatan. Berikut ini adalah sepuluh aturan dasar mempraktekkan kaizen di gemba:

1. Tinggalkan gagasan konvensional yang serba kaku.
2. Pikirkan bagaimana caranya, bukan mengapa tak dilakukan.
3. Jangan berdalih.
4. Jangan mencari kesempurnaan. Lakukan segera, meskipun kemungkinan berhasilnya hanya 50%.
5. Lakukan koreksi segera bila ada kesalahan.
6. Jangan terlalu mengandalkan dana material untuk kaizen, gunakan hikmat dan kebijaksanaan.
7. Kebijakan berkembang bila menghadapi tekanan dan tantangan.
8. Bertanyalah “mengapa?” 5 kali sampai sumber masalah utama ditemukan.
9. Kebijaksanaan dari sepuluh orang adalah lebih baik dari pengetahuan satu orang.
10. Ingatlah, peluang kaizen tidak ada batasnya.

Nilai-nilai kaizen

Salah satu unsur paling fundamentalis dalam TQM (Total Quality Management) adalah perbaikan berkesinambungan atau dalam istilah jepang dikenal dengan nama kaizen (Hari Purnomo,2004:305).
Pokok dari kaizen adalah sederhana dan tepat sasaran : kaizen berarti perbaikan. Selain itu kaizen berarti perbaikan terus-menerus yang meliputi setiap orang, termasuk manajer maupun pekerja.

Filsafat kaizen mengatakan bahwa cara hidup kita menjadi kehidupan kerja kita, atau kehidupan sosial kita, atau kehidupan kita dirumah selayaknya menjadi perilaku yang konstan. Esensi dari praktik manajemen yang paling “khas jepang” adalah peningkatan produktivitas mereka, aktifitas TQC (Total Quality Control), lingkaran QC (Quality Control), atau hubungan para pekerja bisa diringkas dalam 1 kata : KAIZEN. Dengan menggunakan istilah kaizen untuk menggantikan kata-kata seperti produktivitas, TQC, ZD (Zero Defect), Kanban, dan sistem pemberian usulan menggambarkan gambaran yang jauh lebih bersih tentang apa yang sedang terjadi dalam industry jepang.

Kaizen adalah sebuah konsep payung yang menutupi sebagian besar dari praktik-praktik “khas jepang” yang akhir-akhir ini mendapat ketenaran diseluruh dunia. Pesan dari strategi kaizen adalah bahwa tidak ada suatu hari yang dijalani tanpa adanya perbaikan yang dilakukan di perusahaan tersebut (Masaaki Imai, 2008:41).

Kaizen menghasilkan pemikiran yang berorientasi proses karena proses harus diperbaiki sebelum kita memperbaiki hasil. Selain itu kaizen berorientasi pada manusia dan diarahkan pada upaya yang dilakukan manusia itu sendiri. Namun dalam pelaksanaannya peningkatan berkesinambungan (continual improvement) harus menjadi sasaran tetap perusahaan sesuai dengan pendekatan ISO 9000:2000 dimana ini adalah sesuatu yang berbeda bila dibandingkan pada ISO edisi 1994 yang didasari pada continous improvement.

Pada continous improvement terjadi proses pendekatan yang terus-menerus dan dilakukan dengan segera setelah terjadi penyempurnaan. Hal ini akan menjadi standar dan tantangan tantangan untuk melakukan penyempurnaan lagi. Peningkatan yang baru dilakukan, direvisi, dan diganti dengan nilai yang baru dan lebih baik. Dengan kata lain terjadi peningkatan yang terus-menerus yang tiada pernah berhenti.

Tetapi dalam pelaksanaannya seringkali hasil peningkatan itu belum familiar bagi pemakainya sehingga ketika dilakukan peningkatan lagi akan makin menyulitkan. Karena itu, pada bentuk peningkatan diganti dari continous menjadi continual. Dengan continual improvement setelah dilakukan peningkatan pertama kali, maka sebelum ditingkatkan terlebih dahulu dilakukan stabilisasi. Bila stabilisasi sudah berjalan baru dilanjutkan dengan meningkatkan standar (improvement selanjutnya) (Rudi Suardi, 2003:57)

Pemecahan masalah dalam kaizen

Titik awal perbaikan ialah menyadari akan adanya masalah. Bila tidak menyadari akan adanya masalah, maka tidak akan menyadari pula adanya kebutuhan perbaikan. Perasaan cepat puas atas apa yang telah tercapai merupakan musuh besar dari perbaikan ini. Metode pemecahan masalah dalam konsep kaizen dibantu oleh 7 peralatan statistik yang lebih dikenal dengan istilah seven tool yang terdiri dari :
1. Diagram pareto

• Diagram ini adalah diagram yang terdiri atas grafik balok dan grafik garis yang menggambarkan perbandingan jenis-jenis data terhadap keseluruhan. Diagram ini mengklasifikasikan masalah-masalah menurut penyebab dan fenomena. Permasalahan tersebut dimasukan kedalam diagram menurut prioritas, dengan menggunakan bentuk grafik balok, dengan 100 % mengindikasikan jumlah keseluruhan dari nilai kerugian. Diagram ini digunakan untuk menentukan masalah yang menjadi prioritas.

2. Diagram sebab-akibat

• Diagram ini disebut juga diagram tulang ikan (fish bone diagram)atau Ishikawa diagram adalah diagram yang digunakan untuk mencari atau menemukan sumber penyebab suatu persoalan berdasarkan hubungan sebab akibat. Untuk menganalisa faktor-faktor penyebab pada umumnya ada 5 faktor yang perlu diperhatikan yaitu manusia, material, metoda, mesin, dan lingkungan.

3. Histogram

• Histogram adalah diagram yang bisa dipakai untuk melihat distribusi atau penyebaran atau varians suatu produk, proses, layanan. Jadi dengan histogram dapat diketahui distribusi/penyebaran data yang ada. Hal ini digunakan terutama untuk menentukan masalah-masalah dengan memeriksa bentuk penyebaran, nilai pusat, dan sifat penyebaran.

4. Control chart

• Control chart atau bagan kendali adalah line chart yang mempunyai batas kendali (control limit). Batas kendali bawah disebut lower control limit (LCL)dan batas kendali atas disebut upper control limit (UCL). Control chart biasanya digunakan untuk mengendalikan atau memantau perubahan proses (variasi)

5. Diagram pencar

• Diagram pencar atau scatter diagram adalah suatu diagram yang menggambarkan korelasi (hubungan) antara 2 faktor/data yang ada. Dengan memakai diagram ini kita dapat melihat apakah 2 faktor yang kita uji tersebut saling berpengaruh/mempunyai korelasi atau tidak. Plot antara 2 variasi tersebut diwakili oleh titik-titik yang membentuk suatu pola tertentu yang akan ditafsirkan.

6. Check sheet

• Lembar pengumpul data (check sheet) adalah suatu formulir dalam bentuk tabel atau format tertentu, yang dirancang untuk pengumpulan data secara lebih sistematis. Tim akan bisa mengetahui pola data dan kecenderungannya dapat dengan mudah dideteksi dan diperlihatkan. Check sheet bisa dikategorikan menjadi 2 yaitu : (1) pencatatan data dan membuat survey ; (2) Inspeksi dan validasi.

7. Grafik

• Ada banyak grafik yang digunakan, tergantung pada bentuk yang diinginkan dan tujuan analisis. Grafik balok membandingkan nilai-nilai melalui balok parallel, sementara grafik garis digunakan untuk menggambarkan variasi selama suatu periode waktu. Grafik lingkaran mengindikasikan perincian kategoris dari nilai-nilai, dan peta radar membantu dalam menganalisis item-item yang dievaluaasi sebelumnya.

Pengembangan SDM dalam Konsep Manajemen Jepang 

Manajemen dalam bahasa Jepang （ 経営 )  menurut kamus bahasa Jepang yaitu pengelolaan atau manajemen. Manajemen  memiliki arti seni melaksanakan dan mengatur. Karenanya, manajemen dapat diartikan sebagai ilmu dan seni tentang upaya untuk memanfaatkan semua sumber daya yang dimiliki untuk mencapai tujuan secara  efektif dan efisien.

Sebagai suatu Ilmu, manajemen merupakan suatu kumpulan pengetahuan yang disistemasikan, menjadi satu kesatuan yang terpadu sehingga menjadi pegangan dasar dalam melakukan tindakan ilmiah. Selain manajemen sebagai ilmu, manajemen juga dianggap sebagai seni. Menurut Dr.H.B Siswanto (2005:9) Yang dimaksud dengan seni manajemen  yaitu merupakan keahlian, kemahiran, kemampuan, serta keterampilan dalam menerapkan prinsif, metode, dan teknik dalam mengunakan sumber daya manusia dan sumber daya alam (Human and natural resources) secara efektif dan efisien untuk mencapai tujuan.

Berikut ini merupakan faktor – faktor yang mempengaruhi keberhasilan orang Jepang di dalam manajemen bisnis adalah sebagai berikut :
1) Makoto

• Sikap Kesunguh-sunguhan salah satu sumber sukses Jepang Rakyat Jepang sejak dahulu kala mempunyai satu sikap hidup yang dinamakan Makoto （真） atau dapat diterjemahkan menjadi kesunguh-sunguhan atau dalam bahasa Inggeris ”Sincerety”.Yang dimaksud dengan sifat  Makoto adalah sikap yang menjunjung tinggi kemurnian dalam batin dan motivasi, dan menolak adanya tujuan yang semata-mata hanya berguna bagi diri sendiri. Sikap makoto tidak menyukai cara berpikir dan berbuat yang semata-mata bersifat pragmatis.  
• Dalam sikap itu yang di pentingkan bukan sasaran, melainkan cara bertindak seseorang untuk mencapai sasaran itu dengan penuh kejujuran dan kesunguh-sunguhan. Oleh sebab itu yang menjadi titik pusat perhatian bukanlah hasil perbuatan melainkan perbuatannya itu sendiri. Dengan begitu, buat orang Jepang sukses atau gagal dalam usaha tidak merupakan perhatian utama. 
• Meskipun makoto atau kesunguh – sunguhan nampaknya kurang mementingkan sukses dalam kehidupan, namun dalam kenyataannya sikap itu justru mendatangkan sukses bagi Jepang. Sebab umumnya orang Jepang senantiasa melakukan  dengan penuh kesunguh-sunguhan. 
• Menurut Beberapa orang ahli sosiologi Jepang, sikap kesunguh-sunguhan ini adalah akibat dari ajaran agama buddha, seorang tidak hanya dapat memilih hidup sebagai seorang pendeta, melainkan juga dengan cara hidup bersunguh-sunguh dalam pekerjaan apapun yang dihadapi. B.N.Marbun (1986:5) 

2) Gemeinschaft

• "Gemeinschaft" （共同・協力） yaitu tipe kemasyarakatan yang menonjol dalam sifat-sifat kebersamaan dalam kelompok. Manajemen Japan (1981).  Bentuk khas dari manajemen Jepang adalah organisasi ”Gemeinschaft”, dan bahwa terdapat banyak sekali kegiatan yang sudah disepakati bersama dilaksanakan oleh kelompok-Kelompok.
• Terdapat iklim di mana hubungan antar pribadi antar manajer dan karyawan disuatu pihak dan antar di suatu pihak lain bersifat hangat, dan semua  pihak bekerja sama berdasarkan keyakinan bersama bahwa kesemuannya merupakan bagian dari perusahaan yang sama. Gemeinschaft yang telah tumbuh dan berkembang dalam manajemen Jepang Tradisional menonjol dalam iklim kerja sama dari pada anggota organisasi. 

3) Inovasi (改造) dalam Manajemen Jepang.

• Inovasi dalam kamus Indonesia adalah penemuan sesuatu baru (dan berbeda dengan sesuatu yang sudah ada sebelumnya); pembaharuan. Berikut ini merupakan inovasi Jepang dalam demokratisasi manajemen adalah sebagai berikut : 
• Setelah pengendalian perekonomian oleh pemerintah dihapuskan, kompetisi bebas mulai berlaku. Manajemen berdasarkan kelompok besar kemungkinannya menjadi konservatif; terlebih karena kerap kali egoisme kelompok muncul keluar. Meskipun demikian dengan terus menerus menerima rangsangan kompetisi dalam persaingan bebas, manajemen Jepang berhasil membuat kemajuan melalui titik-titik kuat dalam ”Gemeinschaft”. 
• Inovasi dilakukan melalui demokratisasi manajemen. Demokratisasi semula berkembang sebagai gerakan politik sesudah perang, dan secara umum telah mantap kedudukannya di masyarakat. Hal ini mendorong pula demokratisasi dalam manajemen. Manajemen tradisional Jepang menurut  sejarahnya adalah paternalistik. Paternalistik yang dimaksud adalah suatu budaya yang sudah terpola atau terbentuk. Dalam paternalisme Jepang mengandung arti keramah tamahan atau baik hati. (B.N Marbun 1998). Kebersamaan, keterikatan yang dilengkapi dengan sifat mau belajar, mau menekuni pekerjaan dan saling membantu, merupakan kunci keberhasilan manajemen Jepang. 

Daftar Pustaka Kaizen

1. Imai, M., 1986. Kaizen (Vol. 201). New York: Random House Business Division.
2. Imai, M., 2007. Gemba Kaizen. A commonsense, low-cost approach to management. In Das Summa Summarum des Management (pp. 7-15). Gabler.
3. Khan, I.A., 2011. KAIZEN: the Japanese strategy for continuous improvement. VSRD International Journal of Business & Management Research, 1(3), pp.177-184.
4. Lareau, W., 2003. Office Kaizen: transforming office operations into a strategic competitive advantage. Quality Press.